Les « Quick Win », des projets à haut potentiel

Les projets « Quick Win » représentent une véritable opportunité pour la DSI de renforcer les liens avec les métiers tout en faisant avancer le Système d’information dans la bonne direction. Mais le potentiel de ces projets est à la hauteur de l’effort à déployer pour les maîtriser. Cet article a pour objectif de présenter les avantages à tirer de ce type de projets, mais également les risques associés… et de donner des clés pour en assurer la maîtrise.

 

LE VILAIN PETIT CANARD DE LA DSI

Les projets « Quick Win » sont des réponses pragmatiques à une problématique métier fortement contrainte par les délais, passant souvent par la mise en œuvre rapide d’une solution « légère », peu coûteuse et généralement peu ou pas connectée au reste du système d’information. De fait, ils s’inscrivent le plus souvent en marge de la logique d’urbanisation et de rationalisation du Système d’information. La DSI est donc généralement peu encline à s’embarquer dans ce type de projets, qu’elle considère comme antagonistes avec l’objectif de mise en place d’un SI pérenne pour adresser les besoins pérennes du métier.

Pourtant, face à la réalité des besoins et des opportunités business, les métiers attendent une réponse constructive, et lorsque la DSI n’y parvient pas (ou ne s’en donne pas les moyens), ils font le plus souvent recours à des prestataires hors DSI pour mettre en œuvre les solutions dont ils ont besoin :  c’est le fameux Shadow IT. Ecarter les « Quick Win », c’est prendre le risque de briser le lien entre la DSI et les métiers, et en tous cas sortir la DSI de son rôle de support aux métiers.

Il y a cependant pour la DSI une manière d’aborder les projets « Quick Win » qui n’est pas antagoniste avec le rôle de garant du système d’information, et qui lui permet non seulement de maintenir une proximité forte avec le métier, mais aussi d’utiliser de puissants leviers pour faire avancer la construction du SI dans la bonne direction.

 

FAIRE DU QUICK WIN UNE OPPORTUNITÉ

L’idée principale de cette approche, pour la DSI, c’est de considérer le projet « Quick Win » comme une opportunité, plutôt que comme une entorse aux bonnes pratiques de construction du système d’information, et d’essayer d’en tirer tous les bénéfices possibles. Les opportunités d’un projet « Quick Win » se déclinent sur 3 axes :

1/ RENFORCER LES LIENS AVEC LES MÉTIERS

Le fait de répondre favorablement aux demandes métier dans des contextes où l’enjeu est suffisamment fort pour justifier un niveau d’urgence particulier, est particulièrement apprécié et susceptible de contribuer au renforcement des liens avec les métiers. Bien entendu, la DSI peut légitimement challenger ses interlocuteurs, et proposer des alternatives pertinentes si cela est possible, mais dans la plupart des cas, les besoins qui peuvent motiver un « Quick Win » correspondent réellement à des opportunités business intéressantes, ou à des risques réels, auxquels il faut apporter une réponse dans un délai réellement contraint. Le fait de « jouer le jeu » auprès des métiers positionne la DSI dans une posture de partenaire naturel et incontournable, et lui permet de garder une meilleure maîtrise des réalisations informatiques.

2/ ENGAGER UNE DÉMARCHE DE LEAN STARTUP

Les projets de « Quick Win » se construisent généralement autour d’un noyau de porteurs métiers et d’utilisateurs très motivés, à la hauteur des enjeux et de l’urgence du projet. Ces projets sont donc l’occasion pour la DSI de mettre en place les bases de futurs projets autour d’acteurs particulièrement impliqués. Mais au-delà, c’est aussi l’opportunité de commencer à capter de l’information sur les usages, les besoins et les points à améliorer, sur la base des premières briques fonctionnelles et techniques posées.

Le plus généralement, un « Quick Win » n’est pas pérenne, et a vocation à être soit décommissionné, si le besoin est temporaire, soit réintégré dans une solution plus « propre », conforme aux enjeux de rationalisation et d’urbanisation du SI. Dans ce cas, l’idée n’est pas de repartir de zéro, mais d’inscrire la construction de la cible dans la continuité du « Quick Win », sinon du point de vue technique, du moins en termes de projet. Les réalisations deviennent une V1, qui sera suivie par des versions ultérieures intégrant les travaux nécessaires pour pérenniser la solution, mais intégrant une logique itérative de construction de la cible, tenant compte des retours obtenus au fil du projet.

3/ SAISIR LES OPPORTUNITÉS BUDGÉTAIRES

Parce qu’ils sont associés à des enjeux significatifs, les projets de « Quick Win » sont généralement associés à une capacité budgétaire capable d’amorcer la pompe des projets. En positionnant la construction de la cible dans la foulée des premières briques construites dans le cadre du « Quick Win », il est plus simple de démarrer, en allant chercher les budgets complémentaires par la suite, que d’attendre d’obtenir directement le budget nécessaire à la construction directe de la cible.

Bien entendu, cette logique doit être partagée avec le métier en amont, et peut constituer une contrepartie exigée par la DSI, justifiée par la nécessité de ne pas s’arrêter au milieu du gué avec des solutions hors cadre.

Si le « Quick Win » peut apparaître de prime abord comme une « verrue » indésirable du SI, il peut néanmoins s’avérer être une belle opportunité d’accélérer la construction d’une cible SI bénéficiant d’un feedback précieux et d’arbitrages budgétaires favorisés, avec des utilisateurs motivés et moteurs. Cependant, les risques de voir un projet Quick Win perturber durablement les plans de la DSI sont réels, c’est pour cela qu’il faut exercer une attention tout particulière à la gouvernance et à la conduite de ces projets, pour en garder la maîtrise.

 

MAÎTRISER LE QUICK WIN

Répondre aux attentes du métier ne signifie pas pour la DSI de renoncer à exercer ses prérogatives, bien au contraire. Il est indispensable de garder la main sur la conduite du projet « Quick Win », tout autant que sur un autre projet, pour réussir à en garder le contrôle. Dans le cas particulier des « Quick Win », la maîtrise doit s’exercer aux niveaux suivants :

1/ VOIR PLUS LOIN

Pour aller vite, la DSI peut accepter de mettre en place des solutions jetables, de faire des écarts à la trajectoire idéale, mais ne doit jamais perdre de vue la cible à atteindre. Il est donc indispensable de réfléchir au plus tôt à la cible SI urbanisée, rationalisée et cohérente avec la vision stratégique, capable de répondre de manière pérenne au besoin exprimé. Cette réflexion ne se positionne pas sur le chemin critique du « Quick Win », mais peut se mener en parallèle, avec pour objectif d’arriver au plus tôt à une vision de la trajectoire à suivre pour « réindustrialiser » la solution.

Cette vision doit bien entendu être partagée avec le métier aussi rapidement que possible, et la « réindustrialisation » présentée comme un passage obligé pour la suite, en contrepartie de la réactivité initiale, d’une part, et de la possibilité d’étendre le périmètre de la solution, d’autre part.

2/ LIMITER LE PÉRIMÈTRE

Cela nous amène à un élément très structurant de maîtrise d’un « Quick Win » : la maîtrise du périmètre couvert par la solution. D’une part, le fait de tenir la bride du métier sur l’étendue du « Quick Win » et le niveau de réponse apporté aux besoins est totalement légitime dans la logique d’optimisation du délai et des coûts de mise en œuvre, dans un cadre contraint. D’autre part, le fait de ne couvrir qu’une partie des attentes du métier, il faut évidemment trouver le bon niveau de couverture, permet d’engager plus facilement la solution sur la trajectoire vers la cible urbanisée. Le gap non couvert constitue une forme de « carotte » pour faire avancer le métier dans la bonne direction, et accepter de consacrer une partie du budget à la « réindustrialisation » de la solution, plutôt qu’à un enrichissement fonctionnel sur la base du « Quick Win ».

Pour faire accepter cette logique au métier, il faut mettre en avant les logiques de lotissement et de priorisation, en ciblant en premier ce qui est réellement urgent, ou ce qu’on veut vraiment démontrer du point de vue business, et en mixant dans les lots ultérieurs les travaux de « réindustrialisation » de la solution avec les extensions du périmètre fonctionnel.

3 / LIMITER LES COÛTS

Dans une logique de solution potentiellement jetable, il est évidemment important de limiter les coûts en adoptant des postures économes, acceptables dans une logique temporaire et constituant autant de leviers pour faciliter la trajectoire vers la cible par la suite. Quelques exemples :

  • limiter au maximum, dans la mesure où elles ne seraient pas pérennes, les interfaces avec les SI tiers, en privilégiant des modes manuels d’intégration et de mise à jour de données.
  • Limiter les fonctionnalités d’administration, de paramétrage, en privilégiant des solutions simple, quitte à avoir des processus de mise à jour dégradés dans un premier temps
  • Utiliser plutôt des technologies rapides, peu couteuses et faciles à mettre en œuvre rapidement dans le contexte, quitte à prévoir dès le départ la possibilité de changements et/ou de refontes technologiques si nécessaires
  • Limiter la documentation, le niveau de qualification (tout en restant dans une frange raisonnable, bien sûr)

 

CONCLUSION

Le meilleur chemin n’est pas toujours le plus direct. Accepter de faire des détours peut permettre d’arriver finalement plus rapidement à la cible, en jouant sur les ressorts capables de dégager du budget et de la motivation métier. Au-delà de cette considération pragmatique, il s’agit de permettre à la DSI de trouver sa place dans un monde qui évolue plus vite, avec des réponses plus réactives et une proximité plus importante avec les métiers, mais sans remettre en cause sa mission d’urbanisation, de cohérence et de maîtrise des coûts du SI.

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