Le cadrage est une instruction avant-projet qui permet de rassembler les éléments nécessaires pour alimenter la gouvernance d’entreprise et pour lancer les projets dans les meilleures conditions possibles. La qualité du cadrage contribue fortement à la réussite du projet et il doit être mené avec soin.

POURQUOI CADRER LES PROJETS ?

Le cadrage permet de fournir une vision formalisée synthétique, mais complète, des éléments structurants du projet : contexte et objectifs, grands axes de la solution à mettre en œuvre et estimation des moyens nécessaires pour la réaliser et la déployer. Ces éléments sont indispensables pour pouvoir décider rationnellement s’il est pertinent de lancer le projet ou non, en toute confiance dans la solution proposée et en parfaite connaissance des moyens humains et financiers à déployer, au regard des perspectives de retour sur investissement et de la capacité à suivre de l’entreprise. Le cadrage alimente donc en premier lieu la gouvernance d’entreprise.

Les éléments fournis par le cadrage projet sont également indispensables pour permettre un lancement de la réalisation du projet dans de bonnes conditions. En ayant suffisamment creusé la solution à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs du projet, identifié les adhérences, les impacts sur l’existant et réuni les éléments dimensionnants, le cadrage pose des bases saines pour effectuer les choix techniques et fonctionnels structurants de départ.

En outre, en éclairant la solution par une explicitation des enjeux et des objectifs du projet, le cadrage enrichit la « vision » du produit, indispensable pour guider la mise en œuvre dans la bonne direction.

LE DOSSIER DE CADRAGE

Un dossier de cadrage complet doit comporter a minima les éléments suivants :

• Une description synthétique des éléments structurants du contexte et des enjeux du projet (Le but n’est pas de meubler, mais de donner des éléments complémentaires utiles à une meilleure compréhension du projet et du plan d’action proposé)
• Les objectifs du projet, c’est-à-dire ce que le projet est censé atteindre concrètement. Tout comme dans l’univers managérial, les objectifs du projet doivent être SMART: Spécifiques (c.-à-d. clairement définis), Mesurables (c.-à-d. associés à des indicateurs clairs), Acceptables, Réalistes (attention à ne pas afficher des ambitions manifestement démesurées qui discréditeraient le projet et l’objectivité des porteurs) et Temporellement définis.
• Idéalement, il faut associer les objectifs du projet à une estimation chiffrée réaliste de bénéfices ou de gains de productivité. Cela permet de mettre les coûts du projet en regard d’une perspective de gains, et de calculer le ROI du projet. Pour des projets réglementaires ou de couverture de risques, il peut être intéressant de donner une idée des risques à ne pas faire.
• Les grands axes de la solution à mettre en œuvre pour répondre aux besoins et atteindre les objectifs du projet. Pour une solution informatique, il faut décrire :
  • le périmètre fonctionnel
  • les processus métier couverts
  • la cible utilisateur adressée
  • les niveaux de service visés
  • le positionnement dans le système d’information
  • les impacts sur l’existant
  • les grandes lignes de la solution technique préconisée (progiciel, spécifique, technos pressenties).
• Une estimation réaliste des coûts de réalisation (Build), de déploiement (Conduite du changement…), d’exploitation et de maintenance (Run). Pour cela, il peut être utile de s’appuyer sur l’expertise de SSII qui peuvent fournir des estimations de coûts pertinentes en avant-vente. Pour avoir des chiffrages plus précis, et un engagement plus ferme de prestataires, il peut être pertinent de faire une consultation, sur la base des éléments descriptifs de la solution à réaliser, pendant la phase de cadrage.
• Une estimation des moyens à mettre à disposition pour accompagner la réalisation: ressources internes, groupes utilisateurs, moyens techniques, etc.

Il peut être utile d’aller jusqu’à identifier nominativement les personnes qui seront mobilisées sur le projet, en s’assurant de leur disponibilité. D’une manière générale, il est souhaitable de montrer que les moyens nécessaires pour réaliser le projet s’inscrivent dans le registre du possible pour l’entreprise.

• Une proposition de planning de mise en œuvre et de déploiement réaliste, c’est-à-dire cohérent avec la capacité de l’entreprise à aligner les moyens financiers et humains nécessaires dans le temps, avec la capacité d’une maîtrise d’œuvre à réaliser la solution dans de bonnes conditions, et avec la capacité de mener le changement auprès des utilisateurs.

En possession de tous ces éléments, il est indispensable de faire un effort de synthèse pour présenter un dossier concis et clair. Les schémas sont, bien entendu, une très bonne manière de formaliser efficacement les concepts et les informations, et il ne faut pas hésiter à s’en servir.

LES PLUS POUR RÉALISER UN BON CADRAGE PROJET

Un cadrage projet réalisé en suivant le plan ci-dessus est déjà une très bonne base. Il est cependant possible d’améliorer le résultat et l’efficacité de l’instruction en suivant les principes suivants :

1/ Hiérarchiser et prioriser les besoins et les objectifs du projet.

Il est important d’identifier et de bien comprendre les besoins principaux et les perspectives les plus intéressantes du projet pour être capable de prioriser correctement la mise en œuvre de la solution. Il ne faut pas hésiter à mettre en évidence les objectifs principaux, pour montrer que le projet est focalisé sur une cible pertinente, plutôt que dispersé sur une myriade d’objectifs.

2/ Identifier et impliquer tous les acteurs concernés

Passer à côté d’un acteur clé est un risque important de frein ou de blocage dans les phases de réalisation, ou de lancement du produit : On peut découvrir trop tard des éléments structurants qui remettent en cause les fondements du projet ou les principes de la solution, ou générer des résistances contre lesquelles il faudra lutter tout au long du projet. Il ne faut donc pas hésiter à mobiliser largement les acteurs potentiellement impactés, quitte à resserrer le panel d’interlocuteurs par la suite.

3/ Bien analyser le système d’information de l’Entreprise

 Connaître le SI dans lequel la solution doit s’intégrer et ses perspectives d’évolutions est indispensable pour éviter de réinventer la roue ou multiplier les briques applicatives en doublon, Quand elle n’est pas porteuse du cadrage, il faut s’assurer d’impliquer particulièrement la Direction des Systèmes d’Information pour connaître les capacités du SI existant ou à venir à répondre à tout ou partie du besoin, et ainsi concevoir une solution bien urbanisée.

Plus d’infos : Un SI bien urbanisé : ça veut dire quoi ?

4/ Proposer une solution SI rationalisée.

Répondre au besoin, c’est bien, mais si c’est économique, mutualisé (ou mutualisable), avec des perspectives de rationalisations sur des projets connexes, c’est mieux et ça peut contribuer à faciliter les Go projets.

5/ Proposer un lotissement pertinent

Une réalisation découpée en plusieurs étapes, en rapport avec les priorités du projet (d’où l’importance de les avoir bien identifiées au préalable) permettra de mettre des premières briques fonctionnelles à disposition des utilisateurs plus rapidement.

En outre, il est plus simple de faire arbitrer un premier lot du projet avec un budget réduit et la possibilité de s’arrêter en cas d’échec qu’un ensemble monolithique, plus cher, aux perspectives plus lointaines et avec un risque plus grand. Cette réflexion rejoint la logique du Lean startup, et plus globalement de la logique agile.

6/ Identifier les risques et le plan de couverture associé 

Montrer que les risques ont été étudiés, et qu’il existe des moyens de les couvrir, est rassurant pour les personnes qui vont devoir arbitrer le lancement du projet. C’est aussi, et surtout, un moyen de bien préparer la suite et d’éviter de mauvaises surprises.

7/ Éviter de se perdre dans les détails

Le cadrage doit rester une étape concise, orientée vers l’action et la prise de décision. En particulier, il ne faut pas confondre le cadrage projet avec la spécification fonctionnelle de la solution qui permettra de la définir dans le détail. La difficulté réside donc dans l’équilibre à trouver entre une approche macroscopique adéquate pour aller rapidement à l’essentiel et une instruction suffisamment poussée pour identifier l’ensemble des aspects structurants du projet.

8/ Présenter les éléments de manière didactique

Pour une Direction générale, inutile de sortir un rapport de 500 pages en fin de cadrage : un document synthétique montrant que le dossier est instruit de manière complète et que les risque sont maîtrisés est largement suffisant.

Réaliser un cadrage de projet est une activité qui nécessite de la méthode, mais également de l’énergie et de la créativité. En suivant le fil conducteur proposé dans cet article, il est possible de faire une instruction efficace, mais pour pouvoir l’adapter au contexte particulier de chaque projet, l’essentiel est de ne pas oublier la finalité pragmatique du cadrage : alimenter la gouvernance d’entreprise et préparer la réalisation.